Имеется четыре основные стратегические альтернативы организации: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трех стратегий. Для окончательного выбора стратегии анализируются стратегические альтернативы предприятия, ключевые факторы, характеризующих реальное состояние фирмы. Этот анализ похож на анализ факторов внешней среды, но отличается от него своей конкретной направленностью на особенности отрасли, в которой работает фирма.
Стратегические альтернативы и направления развития организации
Стратегические альтернативы развития организации всегда основаны на ограниченном росте, росте, сокращении или их сочетании. Стратегические направления развития предприятия определяются следующими действиями:
- описать все эти альтернативы и в рамках каждой альтернативы рассмотреть т.н. эталонные стратегии;
- обосновать стратегическую альтернативу, которой следует придерживаться организации;
- определить стратегическое направление развития.
После этого анализируются ключевые факторы, характеризующих реальное состояние фирмы. Следует отметить, что несмотря на то, что этот анализ похож на PEST-анализ, он отличается от него тем, что объектом анализа является непосредственное окружение организации.
Стратегические альтернативы организации определяются несколькими факторами, которые показывают состояние окружающей среды предприятия.
Ключевые факторы для анализа:
- состояние (сила, слабость, привлекательность, непривлекательность) отрасли, в которой работает фирма;
- размеры и темпы роста рынков, на которых работает организация;
- технологические изменения;
- характеристику продукции с точки зрения широты ассортимента и его обновления;
- уровень конкуренции в отрасли (кроме конкурентов, производящих аналогичную продукцию, должны учитываться и фирмы, производящие подобную продукцию).
Стратегические альтернативы организации и оценка их реализации
Реализация стратегического плана и его оценка основаны на том, что стратегические альтернативы организации опираются на конкретные формулировки целей и средств их достижения.
Чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования целей организации, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. В результате стратегические направления развития будут конкретны и актуальны для текущей ситуации. Для этого следует:
- описать наиболее важные составляющие реализации стратегических альтернатив организации;
- показать, каким образом они связаны с выбранной стратегией.
Оценка стратегических альтернатив организации проводится путем сравнения результатов с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.
Для оценки стратегического плана необходимо:
- описать по каким пунктам оценивается стратегический план;
- оценить, в общем, удовлетворяет ли разработанная стратегия выбранным критериям оценки.
Стратегические направления развития
Основные стратегические направления развития могут быть выражены в виде интенсификации, интеграции и диверсификации. Таким образом, стратегическая альтернатива сокращения к стратегическим направлениям развития не относится.
Итак: основными направлениями стратегического развития предприятия являются следующие стратегии:
- стратегия интенсивного роста;
- стратегия интеграционного роста (вертикальная интеграция);
- стратегия диверсифицированного роста.
Кроме того, в отдельных случаях организации могут комбинировать эти стратегии в различных пропорциях.
Стратегические направления развития, связанные с интенсивным ростом основываются на следующих возможностях, осуществляемых в процессе управления предприятием:
- Возможный рост выпуска продукции при существующих производственных мощностях;
- Глубокое внедрение в структуру рынка по существующим услугам для существующих рынков;
- Расширение границ рынка (по существующим услугам для новых рынков);
- Совершенствование товара (возможные модификации и новые услуги для существующих рынков).
Следует отметить, что развитие предприятия по пути интенсификации в наибольшей мере зависит от конъюнктуры рынка.
Стратегические направления развития, связанные с интеграционным ростом могут осуществляться в следующих вариантах:
- Интеграция с системой маркетинга отрасли (по основной деятельности предприятия);
- Регрессивная интеграция (усиление влияния на поставщиков и контроль);
- Прогрессивная интеграция (усиление влияния и контроль за системой распределения);
- Горизонтальная интеграция (усиление влияния и контроль предприятий - конкурентов).
Интеграция в любом виде эффективна, если у предприятия не имеется возможностей для осуществления интенсивного роста и не хватает ресурсов для диверсификации бизнеса.
Стратегические направления развития, связанные с диверсифицированным ростом могут быть осуществлены за счет:
- Интеграции с системами маркетинга других отраслей;
- Концентрической диверсификации (увеличения количества производимых продуктов, похожих на уже производимые предприятием товары или услуги);
- Горизонтальной диверсификации (увеличения количества производимых продуктов, не похожих на производимые предприятием товары, но интересных для существующих рынков);
- Конгломератной диверсификации (увеличения количества производимых продуктов за счет новых товаров, услуг или работ, не имеющих отношения ни к применяемым на предприятии технологиям, ни к товарам, ни к рынкам, на которых действует предприятие).
Стратегические направления развития предприятия
Диверсификация производства, в отличие от интенсификации, направлена на расширение номенклатуры производимых продуктов. При этом, в отличие от интеграционных процессов, диверсификация не ведет к росту предприятия за счет объединений, слияний, поглощений и т.д.
Рассматривая стратегические направления развития предприятия, можно отметить тот факт, что диверсификация требует наибольших материальных затрат на реализацию стратегии, интеграция основывается на проведении крупномасштабных организационных мероприятий, а интенсификация требует, в первую очередь, наличия внутренних ресурсов для развития.
С точки зрения развития бизнеса, можно определить следующую схему эволюции стратегии предприятия: сначала должны быть исчерпаны все внутренние ресурсы для интенсивного развития, после этого использованы организационные возможности для увеличения прибыли за счет интеграции, затем предприятие должно провести диверсификацию производства, после чего эволюция стратегии начинается заново, но для отдельных бизнес-направлений.
